Ultimamente, com o atual cenário de mudanças na economia de nosso país e um período de incertezas, tenho sido procurado por dentistas em eventos que participo ou por meio da PenseFar, onde atuo como coach financeiro, para opinar sobre a participação ou não de convênios odontológicos nos diversos modelos de negócios aplicados em consultórios e clínicas odontológicas.

Meu primeiro contato com este tipo de parceria de atendimentos de pacientes foi por volta do ano de 2000 (e durou quatro anos). Ainda atuava como dentista clínico em Curitiba, e naquele momento foi uma decisão baseada na intenção de ampliar o número de atendimentos em meu consultório, ou seja, reduzir um custo implícito e predatório para um negócio chamado ociosidade de agenda. Naquela época, com um currículo com formação em prótese dentária e professor universitário, não tive dificuldades em captar algumas empresas para prestar este segmento de serviço.

De imediato percebi que as tabelas praticadas não correspondiam a minha expectativa, mas entendia naquela época que minha resolutividade tecnicista poderia compensar esse fato. Pensava de maneira errada que talvez a opção pela produção em larga e cansativa escala seria suficiente para fazer deste segmento um segmento lucrativo. Paralelo a isso comecei a entender mais sobre gestão de custos em odontologia, a fazer contas, calcular preço de hora clínica e principalmente segmentar os tratamentos executados em minha empresa/consultório. Comecei a praticar o que chamo de odontologia extrabucal, basicamente uma odontologia em que devemos desenvolver o pensamento estratégico nos momentos em que não estamos com as luvas calçadas e atendendo nossos pacientes. Aqui para simplificar, considerarei dois segmentos de pacientes: pacientes usuários de operadoras (TIPO 01) e pacientes particulares (TIPO 02). Segmentar serviços é uma estratégia poderosa para tomada de decisões e direcionar vendas, definir metas e alavancar desempenhos. Com isso pude obter algumas considerações que compartilharei agora:

01 – Os indicadores de faltas de pacientes TIPO 01 eram maiores que o dobro dos de faltas dos pacientes TIPO 02;

02 – Mesmo após confirmação estes indicadores continuavam apresentando a mesma proporção;

03 – O preço pago pela reconsulta semestral de revisão de pacientes TIPO 01 era em alguns casos 70% menor que o praticado em pacientes TIPO 02. É importante pensar em reconsulta semestral, pois esta deve ser a referência principal para a definição de uma relação duradoura com planos odontológicos. Entendo que o importante não deve ser, por exemplo, o valor pago por uma “resina oclusal”, mas sim o valor possível de faturamento a cada visita semestral de manutenção. Basicamente se esta relação é satisfatória para seu negócio, se você tem uma carteira de 100 pacientes, você tem 200 consultas garantidas em sua empresa durante um ano. Basta apenas planejar os retornos destes pacientes. Infelizmente e com visão unilateral de construção de relações duradouras com os dentistas algumas operadoras perceberam isso e reduziram os serviços possíveis de serem realizados nesta visita semestral.

04 – Para pacientes TIPO 01, os processos administrativos para o recebimento financeiro do trabalho produzido eram mais complexos e demandavam um tempo muito maior se comparado com os pacientes TIPO 02. Este tempo maior não era compensado pela redução de tempo se comparado com negociações e vendas de serviços para os pacientes TIPO 02.  Em alguns casos, naquela época, era necessário o envio de documentação, fichas de procedimentos, e radiografias em carta registrada, o que repercutia no custo final dos serviços prestados;

05 – Mesmo com um controle rigoroso destes processos administrativos, ocorriam as chamadas glosas, o que demandava mais tempo e custos para minha empresa. Uma glosa de 10%, por exemplo, é rateada e compensada nos serviços realizados neste grupo de pacientes. Isso me causava certa frustração uma vez que sinalizava um comportamento de desvalorização da parceria estabelecida. Eu achava que uma orientação para correção do erro e sem glosa seria mais indicado.

Paralelo as considerações acima, comecei a aprender a fazer algumas contas e comecei meu ciclo de formação como gestor e coach. A figura a seguir, referente a um Dentista atuando em uma cadeira em horário comercial, pode exemplificar uma conta básica, mas de importante valor num processo decisório. Quero registrar que os números na figura são apenas referências para o que chamo de pensamento estratégico. Apenas conceituando, entendo e pratico em cursos e programas de coaching financeiro que o Dentista deve incluir em seu processo de construção de preço de hora clínica um valor relativo a quanto ele que receber para sua vida pessoal.

Na figura acima, como CUSTOS VARIÁVEIS, foram considerados os números nas simulações 01 e 02. Indicadores de glosa e cliente faltou são médias obtidas em conversas com profissionais. O imposto é baseado em uma empresa jurídica. Estes três itens representam 40% do preço praticado. O material de consumo tem valor sugerido em unidade de uso de R$ 6,00. Este valor de material de consumo se calculado de forma mais precisa pode chegar ao dobro disso ou mais. Somados os valores das simulações 01 (40% do preço) e 02 (R$ 6,00) temos um total de CUSTOS VARIÁVEIS de R$ 14,00 (R$ 8,00 + R$ 6,00). Ao subtrairmos do PREÇO pago pela resina oclusal no 36 de R$ 20,00 os CUSTOS VARIÁVEIS de R$ 14,00 teremos o valor de R$ 6,00. Este valor de R$ 6,00 é conceitualmente e poderosamente conhecido por MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO, ou seja, a parte do PREÇO que será destinada ao pagamento dos CUSTOS FIXOS da Empresa aqui calculados em R$ 8.000.00.

Complementando os cálculos pode-se concluir que serão necessários 1.333 resinas por mês, 66,66 por dia ou uma resina a cada 7,12 minutos. Apenas para complementar, se fosse sugerido um outro cenário PREÇO de R$ 20,00 com 5% de  glosa, 10% de imposto, 5% de cliente faltou e R$ 9,00 de material de consumo teríamos o mesmo resultado anterior.

Outra estratégia adotada para a opção de inclusão de pacientes TIPO 01 nos consultórios e considerar que poderão ser fonte de captação e conversão de serviços particulares, não inclusos nas tabelas das operadoras e com isso adquirirem o perfil de pacientes TIPO 02. Por exemplo, alguns consultórios captam serviços de clareamento por meio de pacientes TIPO 01. Vamos imaginar que o Dentista cobre R$ 500,00 por um clareamento no consultório e que este serviço seja convertido por atendimentos realizados em pacientes TIPO 01. Usarei o serviço resina oclusal de R$ 20,00 exemplificado na tabela anterior. Temos então um modelo que cria uma relação entre serviços em pacientes TIPO 01 e pacientes convertidos em TIPO 02. Para esta conversão cabe a inclusão neste texto do conceito TICKET MÉDIO. A próxima tabela esclarecerá este importante conceito e provoca a seguinte pergunta: Quantas resinas oclusais de R$ 20,00 você precisa realizar em seu consultório para converter uma venda de clareamento de R$ 500,00? 1 – 1? , 10 – 1? , 20 – 1? , 40 – 1? , X – 1?….Reflita e cuidado se sua principal captação de clareamentos de pacientes TIPO 02 for por meio desta estratégia de negócio. Vamos à tabela:

(01) RESINAS R$ 20	(02) CLAREAMENTOS   R$ 500	(03) TOTAL DE SERVIÇOS (01 + 02)	(04) TOTAL FATURADO (01)xR$20 + (02)xR$500	(05) TICKET MÉDIO (04) / (03)
01	01	02	R$    520,00	R$  260,00
10	01	11	R$    700,00	R$    66,00
20	01	21	R$    900,00	R$    43,00
40	01	41	R$ 1.300,00	R$    32,00

Minha intenção totalmente positiva com este texto foi de provocar o pensamento estratégico para que neste assunto decisões tornem-se cada vez menos empíricas e mais baseadas em gestão de custos e análises de cenários. Cada vez mais a Odontologia e nossos consultórios devem ser vistos como empresas que devem assim como muitas outras trazerem resultados financeiros positivos e de caráter duradouro. Portanto, pessoas pró-ativas acostumam-se com responsabilidades e não ficam colocando a culpa por seu comportamento em circunstâncias externas. Se você não pode interferir no mercado, então conheça seu próprio negócio.

Por fim, a PenseFar sugere que gestores de consultórios e clínicas que prestam ou pretendem prestar serviços a pacientes TIPO 01 que utilizem um modelo de gestão de custos em odontologia, calculem o preço de suas horas clínicas, avaliem o impacto da ociosidade em seus negócios, que estabeleçam indicadores neste segmento de serviço e procurem as operadoras de planos para negociarem tabelas de pagamentos de procedimentos ajustadas ao seu modelo de negócio. Resumindo, ampliem práticas de odontologia extrabucal em seus negócios. No lugar de simplesmente pedir reajustes de tabelas, apresentem dados e fatos que justifiquem tecnicamente um reajuste nas tabelas. Existe uma grande diferença entre quantidade de dinheiro faturado e o desempenho da forma de ganhá-lo. Mas, isso é mais outra conversa.

 

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Flávio Ribeiro

Coach e Consultor PenseFar Coaching Financeiro; Master Coach e Analista Comportamental pelo Instituto Brasileiro de Coaching com certificação pela European Coaching Association – ECA e Global Coaching Community – GCC; MBA Executivo Gerência de Saúde pela ISAE FGV; MBA Gestão de Serviços de Saúde pela UFF–RJ; Graduado em Odontologia; Mestre em Gestão e Economia da Saúde na UFPE.